薪酬绩效体系设计机构

亏损期 / 下行期企业薪酬绩效体系的设计逻辑，主要是在保障企业生存、控制经营成本的同时，稳定主要团队、凝聚员工共识、激发组织活力，实现 “稳团队、控成本、提效率、促转型” 的主要目标，帮助企业穿越经营周期，实现逆势突围。企业处于亏损期 / 下行期时，面临着营收下滑、利润亏损、现金流紧张的主要困境，传统的薪酬绩效体系已经无法适配，很多企业在这个阶段的反应是全员降薪、裁员，虽然短期降低了成本，但也导致主要人才流失、团队士气低落、组织能力下滑，终陷入 “降薪 - 人才流失 - 业绩进一步下滑 - 再降薪” 的恶性循环。亏损期 / 下行期企业薪酬绩效体系的设计，主要原则是 “保基本、强浮动、稳主要、共进退”，而非简单的全员降薪。绩效设计需实现过程管控与结果导向的有机平衡。薪酬绩效体系设计机构

非物质激励在薪酬绩效体系中的设计与补充价值，主要是打破 “唯薪酬论” 的激励局限，构建物质激励与非物质激励相结合的多元化激励体系，满足员工在职业成长、价值认可、工作体验、自我实现等方面的高层次需求，提升激励的深度与广度，增强员工的归属感、成就感与忠诚度，实现激励效果的比较大化。根据马斯洛需求层次理论，员工的需求除了生理、安全等底层的物质需求外，还有社交、尊重、自我实现等高层次的精神需求，单纯的物质激励只能满足员工的底层需求，当物质薪酬达到一定水平后，其激励效果会出现边际递减，而非物质激励能够满足员工的高层次需求，具备物质激励无法替代的长期激励效果，是薪酬绩效体系的重要补充。非物质激励体系的设计，需要融入薪酬绩效体系的整体框架中，与绩效考核结果、员工贡献度、能力成长深度绑定，主要包括四大主要维度。薪酬绩效体系设计机构薪酬绩效体系落地需配套完善的宣贯与培训机制。

薪酬绩效体系有效性的评估维度与持续优化方法，主要是建立科学、全域的体系有效性评估模型，定期对体系的运行效果进行各方面评估，精确识别体系存在的问题与短板，通过持续的优化调整，让体系始终适配企业的发展需求，比较大化发挥体系的激励与管控价值。很多企业的薪酬绩效体系落地后，就不再关注其运行效果，也不进行定期的评估与优化，导致体系逐渐与企业的发展脱节，激励效果持续下降，终沦为形式化的制度。薪酬绩效体系有效性的评估，需要构建多维度的评估模型，从战略适配性、激励有效性、内部公平性、外部竞争性、合规性、执行落地性、投入产出比七大主要维度，进行全域、量化的评估。

在薪酬体系设计上，需要保障薪酬规则的透明化、公平化，让员工清晰知晓薪酬的计算规则、晋升标准、激励机制，杜绝模糊化、不透明的薪酬设计；同时优化薪酬结构，在保障基础薪酬的保障性的同时，设置多元化的激励模块，包括即时性的项目奖励、创新奖励、成果奖励，满足新生代员工对即时反馈、价值认可的需求。在绩效体系设计上，需要打破僵化的管控式考核，采用更灵活、更具参与感的目标制定模式，让员工参与到绩效目标的制定过程中，而非单纯的被动接受考核；考核维度不*关注工作结果，也关注能力成长、创新创造、团队协作，给员工更多的试错空间与创新空间；强化绩效反馈的双向沟通，而非单向的打分评价，倾听员工的诉求与想法，帮助员工实现职业成长。同时，需要在体系中融入多元化的非物质激励，包括职业发展通道、技能培训、成长导师、工作自主要权力、团队氛围建设、荣誉认可等，满足新生代员工对自我成长、价值实现、工作体验的主要诉求，让薪酬绩效体系从单纯的 “管人的工具”，转变为 “成就人的平台”，实现企业与新生代员工的共同成长。合规性是薪酬绩效体系设计不可突破的法律底线。

职能支撑岗位薪酬绩效体系设计的主要难点，是突破工作内容繁杂、成果难量化、价值难衡量的问题，构建贴合岗位特性、公平合理、有效激励的薪酬绩效体系，既保障职能工作的稳定高效运转，又充分激发职能人员的工作积极性与价值创造能力。职能支撑岗位包括人力资源、财务、行政、法务、运营支持等岗位，其工作主要是为业务部门提供支撑服务，为企业的正常运转提供保障，工作内容多为事务性、流程性、辅助性的工作，工作成果难以用直接的经营业绩量化，传统的量化考核模式很难适配，很容易出现考核指标虚化、考核流于形式的问题。薪酬绩效设计需坚守内部公平与外部竞争双主要原则。薪酬绩效体系设计机构

薪酬绩效体系需与企业人才发展战略深度绑定。薪酬绩效体系设计机构

个人激励与团队激励的平衡设计，是薪酬绩效体系设计中必须重点关注的内容，主要是突破单一个人激励带来的团队协作弱化、部门壁垒加剧，以及单一团队激励带来的 “平均主义”“搭便车” 的问题，实现个人价值与团队价值的协同提升，兼顾个人积极性与团队协同性。个人激励的主要是将薪酬激励与员工个人的业绩成果、工作表现直接挂钩，能够充分激发员工的个人潜力，体现 “多劳多得” 的公平原则，避免平均主义带来的激励失效；团队激励的主要是将薪酬激励与团队的整体业绩、工作成果挂钩，能够引导员工加强团队协作、跨部门配合，打破部门壁垒，实现团队整体目标的比较大化，尤其适合需要多岗位、多部门协同完成的项目型工作、系统性工作。
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